Family office e pianificazione fiscale per PMI

Di Avv. Dott. Comm. Dario Carta · Strategie Fiscali · Settembre 2026

1. Cos’è davvero un family office

Molti imprenditori associano il termine family office ai grandi patrimoni: uffici dedicati, gestori, strutture da centinaia di milioni. Con questa premessa restano fuori dal tema proprio le imprese a cui servirebbe di più, cioè le PMI familiari strutturate.

Il family office è la funzione che gestisce in modo integrato il patrimonio di una famiglia imprenditoriale: partecipazioni, immobili, liquidità, investimenti finanziari, fiscalità, pianificazione successoria e ruoli familiari. Può essere svolta internamente, da una struttura dedicata, oppure da professionisti esterni che lavorano in modo coordinato. L’assetto organizzativo varia in base alla dimensione del patrimonio e della famiglia; le attività da presidiare restano le stesse.

Sul piano fiscale gli effetti sono misurabili, e dipendono da una circostanza precisa: l’ordinamento italiano tratta in modo molto diverso lo stesso importo a seconda del soggetto che lo detiene e del percorso con cui vi è arrivato.

2. I segnali che la tua impresa lo è già

La domanda «mi serve un family office?» non viene quasi mai posta in questi termini. Arrivano invece domande specifiche: come distribuire gli utili senza un prelievo eccessivo, dove collocare l’immobile aziendale, come gestire due figli con attitudini diverse, come valutare l’offerta di un investitore. Sono tutte questioni di family office, affrontate separatamente.

Per capire a che punto sei, verifica questi segnali:

• hai più società e il rapporto tra loro non è mai stato formalizzato;
• la holding esiste ma serve solo a detenere le quote e incassare dividendi;
• gli immobili sono distribuiti tra società operativa e persone fisiche in base a scelte fatte anni fa;
• la liquidità in eccesso resta in azienda perché distribuirla comporterebbe un costo fiscale;
• consulente finanziario, commercialista e legale non si coordinano tra loro;
• i figli sono in azienda o vorrebbero entrarci, ma non esiste una regola scritta su chi decide, chi eredita e chi viene liquidato;
• gran parte delle informazioni sul patrimonio è in capo a una sola persona.

Con tre o più riscontri la funzione esiste già e manca il modello. Il lavoro da fare consiste nel rendere ordinato ciò che già avviene, senza costruire nulla da zero.

3. Tre situazioni in cui la struttura cambia il conto

In tre operazioni ordinarie il risultato fiscale dipende in modo diretto da come sei organizzato.

Prima situazione: la distribuzione degli utili. La società operativa chiude l’esercizio in utile e vuoi distribuire 300.000 euro. Se li percepisci come persona fisica, si applica la ritenuta a titolo d’imposta del 26%: 78.000 euro di imposta, 222.000 euro netti. Se la partecipazione è detenuta da una holding, i dividendi concorrono al reddito della holding solo per il 5%: con IRES al 24% il prelievo effettivo è dell’1,2%, pari a 3.600 euro. Restano 296.400 euro disponibili per acquistare un immobile, sottoscrivere un investimento o capitalizzare un’altra società. Attenzione alla natura del vantaggio: quando quelle somme arriveranno alla persona fisica il 26% sarà dovuto. Si tratta di un differimento, che permette di reinvestire il capitale pieno anziché tre quarti.

Seconda situazione: la cessione dell’azienda. Se le quote sono intestate a te, sulla plusvalenza si applica il 26%. Se sono detenute dalla holding e ricorrono i requisiti della participation exemption (art. 87 del TUIR), la plusvalenza è esente per il 95% e il prelievo effettivo scende all’1,2%. Su una cessione da cinque milioni la differenza supera il milione di euro. Attenzione però ai requisiti: tra questi, il possesso ininterrotto della partecipazione dal primo giorno del dodicesimo mese precedente la cessione e l’iscrizione tra le immobilizzazioni finanziarie nel primo bilancio utile. Significa che la riorganizzazione va fatta con anticipo: quando la trattativa è già avviata, il regime non è più recuperabile. Il tema è approfondito nella guida sulla PEX nella cessione di partecipazioni.

Terza situazione: la successione. Le imposte italiane su successioni e donazioni sono tra le più contenute in Europa: verso coniuge e figli l’aliquota è del 4%, con franchigia di un milione di euro per ciascun beneficiario. Il problema si presenta quando il patrimonio è composto in prevalenza da immobili e liquidità: l’esenzione piena prevista per aziende e partecipazioni di controllo copre l’impresa, non gli altri beni.

4. La holding: da contenitore a strumento di governo

La maggior parte delle PMI strutturate ha già una holding. Nella pratica, però, viene spesso utilizzata in modo statico: detiene le partecipazioni, incassa dividendi, eroga qualche finanziamento all’operativa. Non esprime strategia e non partecipa alle decisioni familiari.

Una holding utilizzata come strumento di governo svolge invece funzioni diverse:

• alloca la liquidità generata dalle società operative, decidendo dove reinvestirla;
• separa dal rischio d’impresa gli asset che non devono essere esposti;
• costituisce la sede formale del confronto tra i rami familiari, con regole di voto definite;
• ospita i patti parasociali che disciplinano maggioranze, ingressi, uscite e criteri di valorizzazione;
• consente di ragionare in logica di gruppo, anche sul piano fiscale.

La holding comporta però adempimenti dichiarativi propri, un bilancio aggiuntivo e, in determinati casi, obblighi di comunicazione verso l’Anagrafe tributaria. Richiede inoltre di poter dimostrare che non si tratti di una struttura priva di sostanza costituita per soli motivi fiscali. Su questi aspetti trovi due approfondimenti dedicati: perché aprire una holding e gli obblighi di comunicazione delle holding.

5. Dove collocare immobili, liquidità e investimenti

Il lavoro operativo consiste nell’attribuire a ciascun asset la collocazione corretta.

Gli immobili strumentali detenuti dalla società operativa rappresentano la soluzione più diffusa e spesso la meno efficiente. L’immobile segue le sorti dell’impresa: in caso di andamento negativo, accertamento o contenzioso rilevante, rientra tra i beni aggredibili. La separazione è possibile attraverso conferimenti, scissioni o cessioni, ma sono operazioni da progettare per tempo e sorrette da ragioni economiche documentabili. Realizzarle sotto pressione espone a contestazioni di abuso del diritto.

La liquidità accumulata in azienda è la seconda situazione ricorrente. Resta lì perché distribuirla ha un costo, e nel frattempo aumenta il patrimonio esposto al rischio d’impresa. Se poi la sua proporzione rispetto all’attività effettivamente svolta diventa significativa, il tema può assumere rilievo anche sul terreno delle società non operative. Il trasferimento in holding, con il regime dei dividendi visto sopra, è nella generalità dei casi la soluzione più efficiente.

Per gli investimenti finanziari il problema è il coordinamento. È frequente trovare più rapporti bancari con gestioni sovrapposte, nessuna delle quali tiene conto delle esigenze complessive della famiglia, come la liquidità che servirà tra due anni per liquidare un familiare. La questione è organizzativa prima che fiscale, e produce un costo quando si è costretti a smobilizzare nel momento sbagliato.

6. Il passaggio generazionale e l’esenzione fiscale

È l’ambito in cui una regia patrimoniale esprime il valore maggiore. L’art. 3, comma 4-ter, del Testo unico sulle successioni e donazioni prevede l’esenzione da imposta per i trasferimenti di aziende e partecipazioni a favore di discendenti e coniuge. Per le società di capitali è necessario che il beneficiario acquisisca o integri il controllo ai sensi dell’art. 2359, primo comma, n. 1, del codice civile, con impegno a mantenerlo per almeno cinque anni, dichiarato nell’atto. Il mancato rispetto dell’impegno comporta la decadenza, con recupero dell’imposta, sanzioni e interessi.

Un passaggio ordinato si costruisce con due o tre anni di anticipo: si sistema la struttura societaria, si separano gli asset che non devono confluire nel ramo operativo, si predispone la liquidità necessaria a liquidare chi resta fuori, si definiscono le regole. Chi arriva a quel momento senza una preparazione si trova a decidere tutto insieme, in condizioni sfavorevoli.

7. Gli altri strumenti e quando servono

Oltre alla holding esistono altri strumenti, utili in presenza di determinate condizioni e controproducenti se adottati senza analisi.

Il patto di famiglia (artt. 768-bis e seguenti del codice civile) consente di trasferire azienda o partecipazioni a uno o più discendenti con l’accordo dei legittimari e la liquidazione di chi non partecipa all’attribuzione. Il vantaggio principale è la definizione anticipata delle posizioni successorie. Presuppone però che la famiglia sia disponibile a formalizzare le rispettive attribuzioni.

Il trust trova applicazione quando serve una separazione effettiva del patrimonio: presenza di minori, situazioni di fragilità, rami familiari in conflitto, esigenze di protezione. Richiede attenzione nella costruzione, perché l’Amministrazione finanziaria valuta con rigore i casi in cui il disponente continui a esercitare poteri sui beni conferiti. Ne ho parlato nell’articolo su holding familiare e trust.

La società semplice viene spesso proposta come cassaforte di famiglia. Funziona per detenere immobili non strumentali e per organizzare la titolarità tra più rami, ma dal 2020 i dividendi che percepisce sono tassati per trasparenza in capo ai soci: se i soci sono persone fisiche si torna al 26%, senza la leva dell’1,2% propria della holding. Adottarla per finalità fiscali improprie è un errore ricorrente.

Nessuno di questi strumenti è una soluzione standard. La scelta si fa sul caso concreto, dopo aver esaminato bilanci, assetti familiari e obiettivi.

8. Le regole di governance

La governance familiare regge l’intera struttura e richiede di formalizzare quattro elementi:

• chi decide e con quali maggioranze;
• dove finisce il patrimonio dell’azienda e dove inizia quello della famiglia;
• quale ruolo ha ciascun familiare e con quali criteri di accesso;
• cosa accade nel momento del cambio di guida.

Gli strumenti sono statuti redatti con attenzione, patti parasociali, deleghe formalizzate e, nelle situazioni più articolate, un documento di famiglia privo di efficacia vincolante ma utile a fissare i principi condivisi. Il documento vale soprattutto per il confronto che impone, da svolgere in una fase non emergenziale.

9. Quanto costa e quando non conviene

Una struttura comporta costi: società da mantenere, bilanci, consulenze, tempo di gestione. La valutazione va fatta confrontando questi costi con tre grandezze: il beneficio finanziario del capitale che resta a disposizione invece di essere assorbito da imposte anticipate; il valore di ciò che si evita, come un’operazione straordinaria mal impostata, un contenzioso tra eredi o un accertamento su una struttura non giustificata; la continuità dell’impresa oltre la figura del fondatore.

Ci sono casi in cui non conviene. Quando il patrimonio è concentrato in un’unica società e non c’è nulla da coordinare. Quando l’imprenditore è giovane, con un solo erede in età scolare e nessuna prospettiva di cessione. Quando i costi della struttura assorbirebbero il beneficio atteso, ipotesi più frequente di quanto si ritenga. Anche questa è una risposta che il consulente deve essere pronto a dare.

Domande frequenti

Serve un patrimonio minimo per parlare di family office?
No. Il parametro rilevante è la complessità, non la dimensione: pluralità di società, immobili, investimenti e rami familiari con aspettative diverse. Una PMI con holding, due operative e due figli presenta già la complessità che una regia patrimoniale serve a governare.

Family office e holding sono la stessa cosa?
No, sono due livelli distinti e complementari. La holding è l’infrastruttura giuridica che detiene le partecipazioni. Il family office è la funzione che ne definisce l’indirizzo. Una holding che si limita a incassare dividendi non costituisce ancora una regia patrimoniale.

Conviene costituire una società dedicata alla gestione del patrimonio?
Nelle realtà di dimensione media raramente come primo passo. Si parte dalla holding esistente, con regole scritte e consulenti che si coordinano tra loro. La struttura dedicata acquista senso quando dimensione del patrimonio e numero di soggetti coinvolti rendono insostenibile il modello informale.

Posso trasferire l’azienda ai figli senza pagare imposte?
In molti casi sì, in forza dell’esenzione di cui all’art. 3, comma 4-ter, del TUS. Sono necessari il trasferimento del controllo, l’impegno quinquennale dichiarato nell’atto e, alla luce dei chiarimenti più recenti, un assetto di governance che non svuoti quel controllo. La verifica va effettuata prima della stipula.

Da dove si comincia in concreto?
Da una ricognizione: elenco di società e partecipazioni, immobili con relativa intestazione, liquidità e investimenti, posizioni debitorie, situazione familiare e obiettivi sul futuro dell’impresa. Su questa base si stabilisce in poche settimane se serve una nuova struttura, se è sufficiente adeguare quella esistente o se l’assetto attuale è già adeguato.

Nota: il presente articolo ha finalità informativa e divulgativa e non costituisce parere professionale. Per una consulenza personalizzata, contattare un professionista qualificato. Riferimenti essenziali: artt. 87 e 89 del D.P.R. n. 917/1986 (TUIR); art. 32-quater del D.L. n. 124/2019; art. 3, comma 4-ter, del D.Lgs. n. 346/1990; art. 2359 del codice civile; artt. 768-bis e seguenti del codice civile.